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150个密码，150种决定未来成败的新视野
文/周建华
150个密码，带来150种不同的管理视野。我们推出150个密码，是为了帮助中国企业解决当前面临的管理难题，帮助他们理解和把握最新最实用的管理理念、商业模式、新技术、新工具，帮助他们把握住新兴的行业商机。
那么，在那些基业常青的职业经理人身上，我们应该学习什么？我们如何抓住新技术机遇实施赶超战略？如何学习和借鉴标杆典范的经验？
“CEO不倒翁”的特质
前些年，大家普遍对中国职业经理的道德水准产生怀疑，包括柳传志在内，都认为中国还没形成职业经理阶层。在遴选和评价正在影响中国管理的10大经理人和10位管理女性的过程中，我们研究了中国最成功的近百位职业经理人。在调研中，我们也欣喜地看到，像美的总裁方洪波、盛大总裁唐峻这样的新职业经理人典范的出现，是对传统悲观论的颠覆。这些新职业经理人职业道德良好，靠业绩说话，学习能力超强，能成功地在外企、国企和民企的不同文化中生存。他们让我们看到了形成一个强大职业经理阶层群体的未来希望。
同时，我们发现，那些基业长青的CEO们，能统领风骚十数年，成为“CEO不倒翁”，是因为他们具有一些值得借鉴的领导特质：
1.
他们步步领先，源自“三分把握就出手”的胆量。万科董事长王石具有持续的战略创新能力，并非他天生就具有远见，而是他有五成胜算时，就敢先人一步，他的观点是“等你有100%的把握时，机会就不属于你了。”招商银行行长马蔚华，在大家都怀疑信用卡靠客户透支的利息赚钱能否行得通时，就出手大力发展，结果占有了中国信用卡市场三分之一的天下。当然，敢果断出手，并非鲁莽冒险，前提是他们有能力承担起“失手”的后果。
2. 他们永续创新，源自“做别人做不到的事” 之理念。
IBM大中华区董事长周伟做了12年多的“外企CEO不倒翁”，就是因为他“总想办法去做别人做不到的事情”，这样他的成功机会就会比和别人做一样的事情来得快。马蔚华的实践是，“每天想的不是别人已经做成的事，而是想别人没有做甚至没有想的事，每天想未来最有前途的事。”
格力总裁董明珠之所以能不被国美等大卖场榨干利润，也是因为她做了自建渠道这件别人不敢做的事。
3. 他们持续发展，源自他们率先全球化用人和整合资源。
洋巨头IBM到中国缺本土人才，周伟给20%的员工配了师傅，9年培养出500个经理，这就是IBM在中国稳健经营的核心原因。招商银行面临外资银行压力，马蔚华就全球引进有外资大银行经验的人才，哪怕薪酬出价略高点也在所不惜。杨元庆驾驭洋CEO，谢企华全球争夺铁矿石的话语权，甚至连女首富张茵都到美国去捡废纸，每天运回几轮船。今天的中国企业，无论什么行业，无论处在发达地区还是中西部地区，如果还认为全球化用人和全球化整合资源离自己很远，那未来被淘汰出局的日子，为时不远了。
赶超型战略3大关键
WTO带来的中国市场国际化，中国企业国际化，给中国企业实施赶超战略，提出更严峻挑战。通过对技术、管理、商业模式、新兴行业等的调研，我们发现，中国企业实施赶超型战略必须把握3大关键：
1.
把握技术变革带来的产业洗牌和新市场机遇。从正在影响中国管理的10大商业模式可以看出，阿里巴巴、淘宝胜过环球资源和Ebay易趣，分众模式打败外国户外巨头，网络游戏领先欧美，无锡尚德在太阳能领域独树一帜，中国企业全是在这些世界500强传统巨头力所不逮的地方，获得成功。联想从当年借PC从386换代到486时，打败国际厂商，到最近2年联想手机借手机彩屏取代黑白屏机遇成为行业黑马，无不体现该规律。
2.
不要死磕跨国巨头强项。为了帮助中国企业把握住新技术变革的机遇，我们也调研和推荐了5大新兴行业，我们建议那些实力不强的本土企业，不要正面去攻击跨国巨头，比如汽车行业，中小本土企业，包括为微利所困的家电企业，完全可以在新兴的车载电子行业下功夫，并取得优势。
3.
以产品的高性价比打败外国巨头。凭借中国知识工人的低成本优势取胜，这就是华为模式。当然，中国企业要赶超，除了低价外，也应该在产品差异化方面寻求突破。三星借设计赶超并称霸消费电子市场，丰田汽车靠节能打败美国汽车，都是因为他们抓住了欧美企业的弱项。
不要照搬标杆
本次调研，我们也从数百个影响中国企业管理的标杆典范中，寻找出了一些当前对中国企业管理最实用的商业模式、管理理念、管理创新、新技术，以及一些经典外资企业经营管理模式，等等。
调研发现，中国企业在应用新理念、新工具、新技术时，存在的问题是：
1. 新理念不少，但落实很难。
2. 新技术不少，但找到切实可行的商业模式很难。
3. 新管理工具很多，切实帮助企业提高了效率的很少。
为什么出现这些问题？是因为中国企业赖于成长的环境，跟先进理念、工具、技术所要求的理想环境有很大的差距。
很多本土企业都希望学习外资企业先进经营管理模式，但往往学不来。通过研究10大外资企业的成功规律，不难发现，他们都有自己与众不同的独门功夫，并且这些功夫不是别的企业所能轻易学会。比如，GE多元化模式，德隆就学歪了。事实上，多元化成功的关键，还是李嘉诚一语道破，长江实业自己进入多个领域，都没有失败，关键是李嘉诚有一个能带来丰厚利润的主业，即使新业务失败天塌下来，主业也能撑住。GE的多元化成功，数一数二战略，实际就是李嘉诚所说的“天塌下也能撑住的主业”，其背后是人才战略。德隆显然两点都不具备。
正因为自身基因不一样，环境和文化不一样，我们不主张企业照搬我们推荐的管理典范的经验，而是结合自身具体条件来借鉴，正如联想把直销的优势和分销的优势结合，以“交易型+关系型”混合模式反击戴尔取得成功，而当年康柏简单学戴尔直销模式没学到，自己优势又丢了，落下了被惠普收购的命运。
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